Blue Ocean Strategy – Strategi Samudra Biru

Change! Perubahan adalah kata yang tak terelakkan dalam dunia bisnis. Pemenang masa kini bisa menjadi pecundang masa depan, sementara anak bawang di masa lampau mungkin tumbuh sebagai raksasa di masa depan.

Karena itu, supaya mampu mengarungi samudra perubahan dengan selamat, sebuah organisasi harus mengadopsi pendekatan manajemen yang disebut change management . Change management adalah sebuah pendekatan yang antisipatif, bukan reaktif, terhadap kondisi dan situasi bisnis. Resep sukses di masa kini belum tentu ampuh di masa depan, sehingga organisasi dituntut untuk terus mengguncang status quo-nya sendiri melalui berbagai kejutan, inovasi, dan terobosan, demi bisa bertahan dan, kalau perlu, menjadi yang terdepan.

Pendekatan change management sudah dengan baik dijelaskan oleh Rhenald Khasali (2005) dalam bukunya Change ! di mana ia juga memaparkan beberapa teori baru, seperti teori force-field Kurt Lewin, yang dalam perkembangannya juga mempengaruhi lahirnya pendekatan manajemen postmodern appreciative inquiry (Copperrider, 1986). Tapi buku baru Khasali tidak memasukkan strategi bisnis orisinil yang menarik dari W Chan Kim dan Renee Maubourgne bernama blue ocean strategy .

Moto utama dari blue ocean strategy dalam menghadapi persaingan bisnis adalah “Jangan bersaing dengan para pesaing, tapi jadikan kompetisi itu sendiri tidak relevan. Pengertian blue ocean akan lebih jelas sebagai berikut.

Kim dan Maubourgne membedakan medan persaingan menjadi red ocean dan blue ocean . Kondisi pertama adalah medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang memiliki kesamaan karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan. Di Indonesia, kasus perang mie instant antara Indomie (Indofood) dan Mie Sedap Wings Group) yang menjurus iklan yang tidak sehat adalah salah satu contoh yang bisa disamakan dengan red ocean . Menurut kedua penulis, red ocean adalah medan yang berdarah karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha jor-joran harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu dibutuhkan konsumen, dan lain-lain strategi kontra-produktif yang malah memperbesar cost dalam berbisnis tanpa mampu memaksimalkan output berupa growth, revenues, dan profit .

Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean sebagai fakta dominan dalam dunia bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih laba dan kesempatan pertumbuhan yang baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu pula membuat blue ocean , yang diartikan sebagai medan bisnis baru yang bisa diciptakan sebuah perusahaan melalui apa yang disebut value innovation . Jika sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean , maka ia pasti akan tumbuh pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar baru itu tanpa kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan.

Blue ocean strategy bukanlah sekadar wacana teoretis, melainkan sesuatu yang sudah banyak dipraktikkan, sadar tidak sadar, oleh berbagai pelaku bisnis. Sekadar contoh kasus dapat disimak sebagai berikut:

  • Cirque du Soleil yang dibentuk oleh seorang seniman bohemian. Organisasi ini melihat dunia sirkus adalah red ocean yang keras dan penuh darah karena setiap sirkus berlomba mencari pemain atraksi yang lebih hebat, binatang yang lebih bagus, dan sebagainya. Perlombaan ini menciptakan cost yang tinggi dalam dunia sirkus, padahal market share masing-masing malah mengecil. Lantas, apa solusi blue ocean dari Cirque du Soleil? Jawabannya adalah memadukan sirkus dengan teater, yaitu sirkus yang diberikan struktur cerita dimana pemain sirkus juga berperan sebagai aktor. Akibatnya, orang yang tidak menyukai sirkus tapi menyukai teater bisa terangkul, atau orang yang tidak menyukai teater tapi menyukai sirkus, bisa terangkul oleh Cirque du Soleil. Walhasil, Cirque melaju sukses sendirian di sini. Salah satu resep ampuh dari blue ocean strategy juga jadinya adalah menggeser perhatian dari sekadar customer ke non-customer , sebagaimana juga akan tampak dari kasus berikut. Dalam bahasa postmodern, kita mungkin bisa mengatakan blue ocean strategy semacam maklumat bagi ” the death of customer .”
  • Produsen anggur Australia Casella Wines. Casella Wines melihat bahwa persaingan di industri anggur mengandalkan kualitas dan usia anggur, kemasan mewah, pemasaran above-the-line , tradisi dan sejarah anggur, ragam rasa anggur, dan kerumitan rasa anggur. Padahal, Casella Wines mengamati, faktor-faktor itu hanya berpengaruh pada penikmat anggur, itu pun terbatas pada penikmat sejati, yang jumlahnya segelintir, sedangkan mayoritas massa di AS tidak menyukai anggur karena faktor-faktor yang rumit itu tadi. Makanya, Casella Wines memutuskan untuk membuat anggur dengan citra koktil atau softdrink yang tidak mementingkan usia, kemasan mewah, kerumitan rasa anggur, dan lain-lain. Casella Wines membuat anggur jadi minuman massal yang menarik bagi orang-orang (yang jumlahnya sangat besar) yang tadinya tidak menyukai anggur. Casella Wines menciptakan blue ocean dengan merangkul non-customer anggur dan melakukan inovasi nilai. Keampuhan pergeseran perhatian kepada non-customer ini juga sekaligus mengamini pendapat Drucker (1989: 5) bahwa “hasil dicapai dengan memanfaatkan peluang, bukan dengan memecahkan masalah,” dan salah satu peluang yang potensial digarap adalah mengubah non-customer menjadi customer .
  • Netjets. Memadukan antara penerbangan komersial kelas bisnis dan kepemilikan pesawat pribadi. Perusahaan ini melihat bahwa perusahaan memilih membeli jet pribadi karena ingin para eksekutifnya terbebas dari keriuhan khas penerbangan (antri tiket, terlalu banyak penumpang, dan sebagainya). Kekurangannya adalah, biaya perawatan pesawat terlalu tinggi dan juga belum tentu jam terbang dari para eksekutif perusahaan sepadan dengan biaya yang dikeluarkan.

Di sisi lain, perusahaan lebih memilih membelikan tiket pesawat komersial kelas bisnis karena bisa mengeluarkan biaya lebih murah tanpa mengorbankan kenyamanan bagi eksekutif mereka).

Netjets kemudian mengajukan solusi blue ocean cerdas dengan memecah kepemilikan satu pesawat dalam sejumlah saham. Setiap pemilik saham dari pesawat itu jadinya bisa menggunakan pesawat Netjets bak pesawat jet pribadi tanpa harus pusing memikirkan biaya perawatan. Biayanya pun sangat kompetitif karena hanya sedikit lebih tinggi dari tiket kelas bisnis dan jauh lebih rendah daripada membeli pesawat sendiri. Inilah juga salah satu contoh dari value innovation sebagaimana disebutkan sebelumnya.

Blue ocean strategy juga memberikan kita wawasan untuk meneropong situasi bisnis di Indonesia, seperti Bakmi Japos berhasil menggeser bakmi GM dengan franchise­ -nya, Mizan dan LKIS boom dengan membuat blue ocean berupa wacana filsafat, toko buku QB sukses dengan melakukan inovasi-nilai ala blue ocean dengan menggabungkan toko buku dan leisure place , dan lain-lain.[]

Jangan Ladeni Para Pesaing—Buat Mereka Tak Relevan

by: W Chang Kim – Renee Mauborgne

Spesifikasi: 15 x 23 cm 320 hal

Bestseller

DAPATKAN BUKUNYA di

toko.serambi.co.id

* Satrio Wahono penulis adalah penerjemah Penerbit Serambi, mahasiswa S2 filsafat UI, Jakarta

~ oleh admin pada 4 Oktober 2006.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

 
%d blogger menyukai ini: